當“國際化”成為軟控股份有限公司核心戰略之時，恰逢企業“走出去”第二個十年。

2002年，與斯洛伐克KONSTRUKTA公司合作，影響軟控乃至整個中國橡膠輪胎產業研發局面；到2012年，確立“國際化”核心戰略，瞄準中高端國際市場。軟控從名不見經傳的民營企業，成長為產值居世界第二位的國際頂尖橡膠機械企業，其海外合作與發展的十年，展現出一條值得回味的中國企業“走出去”典型路徑。

托馬斯·弗里德曼在給企業國際化擴張的建議中，有一條與軟控如此貼合：最好的企業，都將是最好的合作者。

內化路徑：“合作創新”完整產品鏈

軟控“走出去”，自始至終貫穿著“產品鏈”的核心概念。

中國子午輪胎起步之初，技術領域“設備貴比黃金”，裝備幾乎全部依賴進口，整個橡膠輪胎業面臨著國外領跑20年的發展尷尬。

依靠“中國橡膠輪胎黃埔軍校——青島科技大學”的豐富研發資源，2002年，軟控與捷克斯洛伐克KONSTRUKTA合作，研發內襯層擠出壓延生產線，打破國際壟斷，率先技術破冰。“在已有的橡膠輪胎產品鏈裝備產品鏈上，此次合作加上了新的一環。”軟控股份有限公司副總裁魯麗娜回顧，在橡膠輪胎生產七道關鍵工序中，軟控最早的產品是配料，公司的發展確定了產學研結合和產品鏈運作的模式打造企業核心競爭力，之后的壓延、密煉、成型、裁斷等產業拓展，國際合作功不可沒。

這造就了軟控歷史上一連串節點性事件：2004年，與美國FARREL公司合作研發智能密煉生產線；2005年，與斯洛伐克MATADOR公司進行全鋼子午胎多鼓成型自動化技術合作；同年，二度聯手KONSTRUKTA開拓“子午線輪胎小角度鋼絲簾布裁斷生產線”……發展步調清晰：與知名國際企業合作，引入先進技術，進一步拓展產品鏈。

而合作并非最終一步。憑借豐富的人才資源，針對中國市場特點，軟控對引入的國外技術進行再創新。魯麗娜告訴記者，以壓延生產線為例，現已更新至第五代，而早在第三代就脫離了KONSTRUKTA的原有成果，形成軟控的專利技術。

十余年來，軟控先后與捷克斯洛伐克、美國、英國等國家合作，構建起自有的研發體系同時，不斷拓展橡膠輪胎產品鏈裝備產品鏈，由單一產品，建立起覆蓋輪胎生產85%的產品系列。

縱向完整之外，近年來在國內，軟控試水機器人和化工等新領域。魯麗娜透露，軟控“走出去”正進行多元化嘗試。在新的領域，軟控將跨行業引入國外技術水平較高的合作方。借助現有的更高軟實力水平、更雄厚資本積累，軟控的“多元化”，產品層級和發展速度或可預見。

外向擴張：“據點式”輻射聚焦高端

2009年歐洲研發與技術中心、2012年英國研發中心、2013年美國研發中心、緊鑼密鼓籌建之中的印度、泰國、巴西服務中心……軟控海外擴張鼓點急促。“我們要在全球建立軟控‘根據地’。”魯麗娜一語點明十余年來軟控海外拓展的共性步驟：建立一個個“中心”，打造成為軟控“根據地”，繼而向海外輻射。

這個看似簡單的“據點”輻射戰略，卻呈現出應時而變的復雜性。“2002年，捷克斯洛伐克研發中心規模不大，重點是作為技術和人才交流的中心。”魯麗娜表示，2011年世界金融危機賦予“根據地”不同內涵。

2002年到2011年，在中國橡膠輪胎的“黃金十年”，軟控通過“根據地”，追逐的是對于國際產業核心技術和國際人才的吸納。

2011年開始，受世界性金融危機影響，軟控銷售額出現波動，傳統的“二八定律”難以維持。魯麗娜告訴記者，之前，國內中小規模客戶占據80%市場份額，而國內、國際大客戶，僅占20%，在金融危機中，這些中小客戶首當其沖。以此為界，軟控開始規劃“二八定律”反轉：在未來，國內、國際中高端客戶，要承擔軟控80%的產品市場。

這直接導致軟控“國際化”和“中高端化”戰略調整，“根據地”被賦予全新使命。2012年，軟控收購美國WYKO公司，在對技術、人才追逐的背后，魯麗娜坦言，更看好其品牌的“高端化”。據悉，目前，世界前三大橡膠輪胎企業，占據世界近半的市場份額。而他們都是WYKO的客戶。顯然，此次并購收益中，最大亮點是收購高端品牌作為“敲門磚”，敲開國際市場大門。

這是困難中生出的應對智慧。不少中國企業“走出去”，都面對歐洲、美國企業長久累計的“品牌優勢”。印度企業就是典“型，他們對歐洲產品非常信任，銷售渠道也異常暢通，這背后是難以短時間打破的文化認同。”魯麗娜表示，2012年，軟控開始嘗試新發展思路：不僅是以“合作”“走出形式去”，還將考慮資本運作等多種形式，目標是要做各個單項的“產品冠軍”。

這意味著下一個十年，將是軟控“走出去”的再一次“破局”：在第一個十年內“走出去”，構建完整產品鏈裝備產品鏈的基礎上，第二個十年將表現外拓之力，升華裝備產品鏈各環節，走向更高程度的國際化，并推動整個橡膠輪胎產業的高端化崛起。

摘自《青島財經日報》　記者朱君青