2015年3月22日，中國化工集團與意大利倍耐力公司簽訂正式協議。中國化工集團將拿出71億歐元購入倍耐力的股份，成為其控股股東。這項并購引起了世界的廣泛關注。
受關注的主要原因是，中國化工集團是國有大型央企，在《財富》世界500強排行榜中排名第234位。風神股份、黃海輪胎、桂林輪胎等國內知名輪胎企業都是中國化工旗下的直屬單位，并擁有北京橡膠工業研究設計院、沈陽橡膠研究設計院等科研院所。而倍耐力公司是全球第五大輪胎公司，創立于1872年，目前在全球12個國家擁有24家工廠。兩家知名企業的聯姻自然引起行業的震動。

據了解，倍耐力被中國化工控股后，其利潤較低的貨車和工業橡膠業務，可能會并入中國化工旗下的上市公司風神股份，風神股份的輪胎產量由此將增長一倍。經過產品結構調整，倍耐力在與對手的競爭中將處于更加有利的地位。中國化工希望通過控股倍耐力，學習借鑒倍耐力國際化的工業模式和技術，擴張國產品牌如風神輪胎、黃海輪胎等在國內外的市場份額，同時提高倍耐力產品在亞洲市場的銷售額。
目前，我國企業的國際并購重組有如下兩大趨勢：
一是圍繞產業鏈合縱連橫。
石油化工企業的重組兼并，多是圍繞主業，沿產業鏈或橫向“擴容”或縱向“貫通”，目的是擴大鞏固產能規模優勢，上下游結盟確保市場份額。
以合成橡膠為例，全球范圍內合成橡膠生產企業幾乎都擁有或結盟輪胎企業。如主要在華外資輪胎企業——普利司通、米其林、固特異、大陸、住友、倍耐力、韓泰、優科豪馬、佳通、錦湖、東洋等，均主要使用本企業自產或從結盟、關聯企業進口的合成橡膠原料。美國固特異公司是世界排名第3的輪胎公司，其合成橡膠產能排名世界第6；韓國錦湖輪胎公司排名全球第13，合成橡膠產能排名全球第3。法國米其林公司同印尼石化產品生產商PT CAP公司達成協議，在印尼合資生產合成橡膠產品。
去年9月，德國朗盛公司將其合成橡膠業務與沙特阿美組成股比對等的合資企業阿朗新科（ARLANXEO），是世界上最大的合成橡膠企業與最大的石油生產商結成的戰略聯盟。阿朗新科將獲得沙特阿美石油公司提供的優惠原料供應，而沙特阿美成功轉型進入石油化工下游領域。此外，朗盛還與中國三角集團簽訂了長期供貨協議。
二是“接手”不“接管”成為趨勢。
“走出去”初期，不少中國公司在業務和資產全球化的過程中，管理理念和思維模式還停留在國內熟悉的套路上，向被收購公司重要崗位派出管理人員是常見的做法。一來有些收購的主要目標就是礦產、油氣等自然資源；二則中國企業普遍對短期內建立起企業經營所需的當地人脈關系過于自信。
這種情況在經歷了種種挫折教訓后有了很大的改變，越來越多的企業意識到“當外國老板”不如“當外國人的老板”，充分授權使用本土化團隊更能給企業帶來利益。
此次中國化工控股倍耐力，即采用了“接手”不“接管”的方式。倍耐力總部將仍設在意大利米蘭，中國化工集團董事長任建新出任倍耐力公司董事會主席，倍耐力前任董事會主席Marco Tonchetti Provera出任新董事會執行副主席，并擔任倍耐力輪胎CEO；倍耐力原董事會5名董事繼續留任。與以往中國企業并購外國企業后大舉派出管理團隊的做法不同，中國化工和倍耐力對外聲明中均表示，收購完成后，公司管理將延續倍耐力現有的企業文化，中國化工將與倍耐力現有管理團隊共同打造世界級的公司和輪胎生產的領軍企業。
中國化工收購倍耐力，也給國內橡膠企業帶來了啟示。
在中國經濟進入新常態后，中國企業面臨人口紅利下降、勞動力成本上升和國內消費不振等多重壓力，以往在低端制造業取得的迅猛發展速度難以為繼，紛紛謀求實現發展的其他有效途徑，不約而同到海外去尋求好的資源、技術和品牌。中國化工在當前化工行業全球產能過剩、產業格局持續改變和產品結構不斷調整的背景下，在把握有利時機、借船出海提高品牌知名度、增加企業盈利能力等方面，為國內橡膠企業提供了可借鑒的思路。
然而全球并購的總體成功率并不高，不少“跨國聯姻”沒有達到預期的效果，甚至以失敗告終。數據顯示，70%的跨國并購達不到理想的目標，其中發展中國家對發達國家企業的并購僅有10%能取得成功,個中原因值得深思。
在全球橡膠行業整體低迷的背景下，讓出企業的控制權實乃外國橡膠企業的戰略定位和經營業績出現問題后的無奈之舉，具有悠久歷史和巨大市場份額但出現嚴重現金流和產能過剩問題的企業成為國內橡膠企業并購的理想目標。這種并購模式與改革開放初期，擁有成熟技術和品牌的外國跨國公司來華投資建廠進行市場滲透，主要著眼我國廣闊的市場空間和低廉的勞動力成本，差別是顯而易見的。達成并購協議的中外雙方對并購的期待肯定也有一定距離。外方為解一時困局而委身于“土豪”，多數對長遠成長并不看好；中方對收購行為卻抱有點石成金、“饅頭”變成“蛋糕”的期許。作為收購一方的中國橡膠企業，核心問題是并購后能否利用外方的核心優勢為自己所用。一般而言，中國企業具有資本和國內市場優勢，外國企業在技術和管理方面領先，只有將雙方的互補優勢充分發揮起來，并購才會取得成功。
相比對有形資產的追求，中國企業相對容易忽視無形資產，進軍海外的中國投資者不應低估當地人脈關系的重要性。發達國家人脈關系資源并不在于政府，而是由當地行業協會、銀行家、律師等業內人士組成的“朋友圈”，有時家族和聯姻的紐帶可以上溯若干世紀。出于對外國公司管理模式的不解，中國企業寧愿選擇支付高昂的費用解決爭議而不是從頭介入規則的修訂。進入“朋友圈”不是輕而易舉的，需要漫長的融合過程，逐漸消除對方防范心理，使用當地精英人才組成的管理團隊是一條快速提升當地人脈資源、盡快融入國際市場的捷徑。
中國古訓說得好，“入其俗，從其令?！蓖顿Y獲得回報，天時、地利與人和缺一不可。以中國化工收購倍耐力為代表的新一輪海外并購中，越來越多的中國企業經營理念從封閉走向開放，通過大力推行本土化戰略，入鄉隨俗，利用好被并購企業的有形和無形資產，不斷積累經營多文化跨國公司的經驗。
（來源中國橡膠網）